《自动波领导模式》第十三节 知人善任

《自动波领导模式》第十三节 知人善任

在选对人才后，我们要做的事情就是通过对员工的品德、能力、素质、特长等方面进行综合评估和了解后，将他放到最能够发挥自己优势的岗位上，也就是我们所说的知人善任。

现代企业分工细致，不同岗位对员工的能力要求也不尽相同，每个人也都有自己擅长的领域和独特的才干。员工在自己擅长而喜欢的岗位上工作，往往更有积极性和创造性，也愿意主动学习和积累。这些都要求企业做到知人善任。

如果一个思想很创新、感性主观，做事粗线条、对数据不敏感的员工，被安排在制作与分析各类报表的岗位上，就可能出现数据出错、分析不客观的问题，结果导致员工无法胜任岗位要求，没有成就感，工作起来也不会开心。

所以，只有在合适的岗位上，员工才能发挥自身应有的价值，才会感觉到“爽”，也才能确保领导者授权的有效性。如果被放在错误的岗位上，员工则可能意愿不足，满意度下降，容易出现差错和纰漏，甚至会离职。

知人善任有两个方面：知人和善任。首先，要深度观察和了解员工的特长、能力与爱好。其次，就是根据员工的特点，把他们与合适的工作岗位、工作职责匹配起来。

我们可以通过员工的个人资料，了解他的工作经历、教育背景、特长等情况；通过素质模型或者行事风格的测试，从更科学的角度了解他的综合素质与合适他的工作岗位；通过参与项目或轮岗的方式，则可在具体工作中更全面、客观地了解员工的能力和素质。

除了团队建设中的“背景分享”活动，新人的自我介绍也是我们了解员工的一个特色做法。新人在培训或会议中第一次亮相时，必须进行简短的自我介绍，如个人的学习经历、工作经验和兴趣爱好等，其他同事还可以向新人提一些问题。通过这样的活动，既可以帮助老员工进一步了解新员工的特点和特长，也为我们知人善任提供了有效的参考。

我们公司还重视通过轮岗或参与项目来发现员工的才能，让员工在不同的岗位上体验不同的工作内容，这不仅可以锻炼员工工作能力的多样性，为他们将来和其他部门建立良好的合作关系，也可以发现员工的其他潜质，同时为员工提供一个展示自己的机会，从而帮助领导者做到知人善任。

在知人善任方面，我们还经常采用集体讨论的方式，而参与讨论的人不一定是员工的直接上司。大家共同分析员工的强弱项，与岗位的匹配度，然后选出最优方案，达成共识。员工的任用并非由一个人决定，这也避免了知人善任的片面性和主观性。

虽然知人善任的出发点是让员工在适合自己的岗位上更好地发挥潜能，但很多时候我们可能无法做到第一次就把人安排在合适的岗位上，这就需要我们允许试错，多点儿包容，给予员工尝试的空间与机会。

当我们发现员工无法胜任岗位时，不是马上让员工离开，而是先考虑员工不能胜任的原因。如果员工的个人素养与企业文化相符，只是与岗位不匹配，无法在当前的岗位施展自己的专长，我们就会和员工共同探讨、分析原因，寻找新的机会，帮助他们找到合适的岗位。如果调整之后，员工仍然不能胜任，我们才会考虑解聘。